24 НОЯБРЯ, 10:00 — 14:00
Онлайн-конференция
Наука, кейсы, технологии, школы
О событии
Конференция подводит профессиональные T&D-итоги 2023 года:
Лучшие проверенные практики, инструменты, кейсы и технологии для повышения эффективности всех, кто занимается обучением и развитием людей
Для кого
HR и T&D руководители ТОП уровня
HR и T&D специалисты, тренеры, методисты
Руководители учебных центров и корпоративных университетов
Представители высшей школы
Операционные руководители в бизнесе
Видеозапись выступлений
Методика и практика T&D
Александр Прохоров
Цивилизационные принципы переезда организаций из состояния застоя в мобилизационный режим
Максим Лебедев
Внедрение стратегии: сопровождение реальных управленческих команд
Наталья Рыбина
Бизнес-квест как способ решения проблемы дефицита кадров
Как мы помогаем производственным компаниям привлекать школьников и студентов, проводя весело с умом профориентационные бизнес-квесты.
Анна Петрович
Дмитрий Щелкунов
Корпоратив, который надо провести
Надежда Мельцова
T&D в IT
Методология и проектирование T&D
Алексей Савватеев
Дефициты студентов и школьников
Алексей Аболмасов
Методология как способ влияния T&D
Степан Смирнов
Методический T&D-калькулятор
Алексей Новак
Интеллектуальная франшиза
Руслан Долженко
Диссертация как инструмент развития личного бренда
Приглашенные спикеры
Александр Прохоров
«Мобилизационный режим»
Александр Петрович Прохоров, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления Ярославского госуниверситета им. П.Г. Демидова. Член коллегии Российского Института Директоров. Эксперт Общественной Палаты Ярославской области.
Автор более сотни публикаций по проблемам управления. Монографии А.П. Прохорова «Русская модель управления» была присуждена премия Российской Государственной Библиотеки в номинации «Лучшие книги года», книга выдержала 12 изданий на русском, английском и французском языках.
А.П. Прохоров работал заместителем гендиректора торговой компании, директором по персоналу и социальным вопросам ярославского шинного завода, руководил областным предвыборным штабом в ходе нескольких избирательных кампаний, советником губернатора по экономическим вопросам. Консультировал по вопросам управления. Был председателем совета директоров в акционерных обществах. Читал лекции и проводил семинары в Дании, США, Венгрии, Сингапуре, Чехии, Китае, Словакии, Азербайджане, Украине.
Алексей Савватеев
«Дефициты студентов и школьников»
Вопросы на конференции
Верные управленческие решения, это те, которые обеспечивают вклад в общее дело, или что-то иное?
Верные или сильные управленческие решения должны соответствовать следующим признакам:
- Решать поставленную задачу. Политические решения, которые направлены на защиту своих интересов и интересов влиятельной группы, как правило, задач не решают.
- Решать не одну, а несколько задач. Чем больше задач и проблем охватывает решение, тем оно более комплексное.
- Креативное. В идеале, когда «механизма нет, а функция выполняется» Г. С. Альтшуллер.
- Системное. Несистемные решения, которые не учитывают всю сложность организации, вход-выход, потоки, петли обратной связи, как правило, порождают только новые проблемы.
Этому и можно, и нужно учиться.
А есть калькулятор для расчета времени на разработку программы обучения?
Время на разработку, любую разработку, можно только предположить, но нельзя посчитать точно. Как и все в проектном менеджменте, а разработка — это мини-проект. На это есть несколько причин: разработка не всегда идет по типовому сценарию (рассчитать время можно только под типовые задачи); часто приходится делать разработку без технического задания или оно постоянно меняется, и поэтому при ее решении много неопределенности и, как следствие, креативности.
По нашему многолетнему и богатому опыту:
- Разработка очного 2-х дневного тренинга под ключ – 1 месяц
- Разработка 2-х часового бизнес-квеста под ключ – 1 месяц
- Разработка одного мобильного тренинга под ключ – 2 недели
- Разработка 2-х часового веб-тренинга под ключ – 2 недели
- Написание одной методички по новой теме на 50 страниц – 1 месяц
- Написание книги на 300 страниц – 6 месяцев
- Разработка нового концепта – 1 неделя
- Изобретение новой игры или задания на тренинг – 2 часа
- Описание одной компетенции (софт и хард) – 2-3 дня
- Разработка одного опросника – 2-3 дня
- Разработка одного учебного бота – 3 месяца
И так далее.
И эти данные справедливы для команды разработки из 2-3 человек.
А зачем идти в школу? Школа не готовит к профессии. И вуз даже не готовит.
Школа запускает процессы социализации и профессионализации и в течение 10 лет формирует метакомпетенции (учит учиться), на базе которых потом будут формироваться частные профессиональные компетенции. Косинусы и синусы некоторые школьники забудут, а мышцы мышления останутся.
А можно вашим калькулятором просчитать, например, не тренинг, а совещания, которых у нас в компании очень много?
У совещания, как метода, одна цель – принятие сильного управленческого решения.
С учетом психофизиологии (людям нужно есть и ходить в туалет) возможности людей выдержать когнитивную нагрузку (интенсивная мыслительная деятельность) не превышают у взрослых и тренированных людей 60 минут. Если решение на совещании не принято за 60 минут, надо расставаться. При правильной процедуре совещания, когда, например, совещание действительно готовится, а не просто рассылается приглашение, то 60 минут – это реальное время. У нас есть примеры, когда мы научили управленческую команду укладываться в это время. Есть описанные процедуры в наших методичках.
Возможно, прослушал, но уточните: ваши цифры количества часов на обучение имеют отношение к хардам и/или софтам?
То, что мы называем одни словом «Обучение» на самом деле сложный феномен, который в организации состоит из Обучения, Научения, Воспитания и, по итогу, Развития. У каждого аспекта свой набор типовых задач, которые нужно решить, чтобы в итоге после Обучения появились знания, после Научения – навыки, после Воспитания – установки (ценности). Для того чтобы решить эти задачи, требуется объективное количество времени. Эта объективность необходимого времени опять же стоит на психофизиологии, так, для формирования знания нужно 6 часов, а навыка – 18. Таким образом, чтобы решить типовые задачи Обучения и Научения, нужно 24 часа, при условии, что мы корректно выделили объект и предмет (нельзя за 24 часа выучить экономику или освоить скейтборд). Харды или софты с этой точки зрения не отличаются. Главное отличие хардов от софтов в том, что софты можно резать на части проще и без ущерба, а харды – нет, харды всегда подразумевают законченность действия.
Все будут создавать хорошие условия для сотрудников, кроме зарплат («плюшки» нематериальные).
Для начала давайте уточним несколько понятий. Стимулирование труда – это, как правило, материальное вознаграждение в виде зарплаты, премии, социального пакета, бонусов в конце года и так далее. Обеспечивает явку сотрудника на рабочее место и выполнение базовых правил и типовых рабочих задач, и обычно считается «внешним». Как платят, так и работаю.
Мотивация к труду – создание условий, когда сотрудник сам готов трудиться, и обычно считается процессом «внутренним». Мотивация осуществляется в виде социально-психологических механизмов (чаще всего их и называют «плюшками»). Мотивация позволяет решать нестандартные и сложные задачи. Для взрослого человека нужно и стимулирование, и мотивирование. Не кирпичи кладу, а храм строю.
В последнее время модно говорить о вовлечении. Вовлечение – это создание условий, когда сотрудник активно включается в жизнь и деятельность компании. Все более актуальный аспект работы с персоналом, потому что вовлечение позволяет сотруднику не просто выполнять типовые рабочие задачи, не просто решать сложные и нестандартные вопросы, но еще и инициативно брать на себя ответственность и воспринимать организацию и все, что в ней происходит, как часть своей жизни. Вовлеченность – это, по сути, стратегическая мотивация вдолгую на годы и десятилетия вперед. Не расстанусь с комсомолом, буду вечно молодым.
Таким образом, работа с «энергией» людей в ситуации двойного дефицита кадров – это алгоритм:
- Начните выдавать людям достойную зарплату.
- Научитесь мотивировать на сложные и нестандартные задачи.
- Создавайте условия для «мотивации вдолгую», чтобы человек оставался с организацией как можно дольше.
Добрый день, готовы ли ВУЗы, СУЗы сотрудничать с бизнесом и центрами обучения? Это, наверное, решается на государственном уровне в том числе.
Готовы. Наш опыт работы с профессионалитетом, школами, СУЗами, ВУЗами и предприятиями, которые «выращивают» себе будущих работников со школы, говорит о том, что готовы, и готовы делать это как в рамках государственного проекта «профессионалитет», так и в частном порядке.
Добрый день, как считать эффективность обучения?
Эффективность обучения считать можно по-разному. По эффектам самого обучения. По впечатлениям участников. Бизнес интересует только один вид такого «счета» – экономический, повышает обучение экономические показатели или нет. Обычно это отдача на инвестиции ROI.
В настоящий момент мы тестируем свою систему оценки экономического эффекта обучения. За основу мы взяли деятельность и тот вид работ, который в организации выполняет сотрудник. Если после обучения деятельность сотрудника меняется, а мы знаем степень влияния его работы на эффективность организации, то можно высчитать и экономический эффект. Сейчас проводится исследование, к началу 2024 года у нас будет готов новый калькулятор «Экономическая оценка эффективности обучения».
Если определённый коммуникативный навык страдает только у части управленческой команды, тренировку стоит проводить со всеми или отдельно с теми, кому нужно «прокачаться»?
Есть индивидуальные компетенции, а есть коллективные. Чтобы корректно ответить на этот вопрос, нужно определиться, о какой компетенции идет речь. Если это индивидуальная коммуникативная компетенция, такая, например, как: эффективные продажи и переговоры; эффективное публичное выступление; эффективная деловая переписка, то тренировать ее можно в сборной группе, то есть отправлять на такой тренинг не всех, а только нуждающихся руководителей.
Если речь идет о коллективной компетенции, такой как: командные переговоры; коммуникация на совещании; коммуникации во время совместной работы, то сформировать коллективную компетенцию можно только в реальной группе, и тогда, вне зависимости от индивидуальных талантов, тренировать нужно всю реальную команду.
Если стратегической сессии не было в компании, то с чего начать на пути к внедрению?
Человек формируется и развивается только в деятельности. Любая команда, управленческая в том числе, формируется и развивается только при решении реальных задач. Самая реальная, насущная, постоянная задача для управленческой команды – стратегирование. С чего начать? Начните с первой стратегической сессии. Вряд ли с непривычки результат будет уникальным, но по нашему опыту управленческой команде нужно 6-12 месяцев, а это 3-4 сессии, чтобы сформировать коллективную компетенцию стратегировать и готовность делать это самостоятельно, без консультантов.
Если речь идет о коллективной компетенции, такой как: командные переговоры; коммуникация на совещании; коммуникации во время совместной работы, то сформировать коллективную компетенцию можно только в реальной группе, и тогда, вне зависимости от индивидуальных талантов, тренировать нужно всю реальную команду.
Есть мнение сотрудников, сопротивляющихся изменениям, что стандарты - поведенческие модели - "делают людей роботами", лишают их вариативности поведения, реакции на происходящее, самобытности...Как можно аргументировать?
Человеческий мозг как биологический механизм предназначен для формирования шаблонов мышления и поведения, потому что это самый экономный способ функционирования. Вся наша жизнь — это совокупность стереотипов: ментальных и динамических. И это как раз и освобождает нам время и энергию для решения нестандартных задач. «Привычка свыше нам дана, замена счастию она», – А.С. Пушкин.
Сознательное формирование правильных привычек у людей важно для родителей, учителей, руководителей. В конце концов, управление своей жизнью – это смена одних привычек на другие. Менее эффективных на другие более эффективные. И это сложно.
Итак, эффективность организации точно так же, как и мозга, как и человека напрямую зависит от конструктивных автоматизмов (стереотипов, привычек, навыков), и их формирование — это достойная задача для HR и T&D. И делать это нужно ровно для того, чтобы у сотрудников появились время и энергия на творчество. Другое дело, что любые поведенческие стандарты должны носить рекомендательный характер, а не быть непреложной догмой.
Как мотивировать сотрудников предприятия к научной деятельности? И как работать с сопротивлением руководителей, которые не сильно горят желанием, чтобы их сотрудники еще занимались научной деятельностью?
Научная деятельность – это один из самых важных и перспективных проектов в жизни человека, который выбрал для себя путь личностного и профессионального развития. Поэтому есть идея, что мотивировать тех, кто не хочет развиваться – не нужно, потому что уже поздно. С другой стороны, ничего не мешает подсказать человеку его выгоды, может, он просто не осознает своей выгоды.
В чем польза научной деятельности в организации:
- Научная работа в отрыве от деятельности – дело сложное, потому что придется искать свободное время и энергию, и это без снижения усилий на работе. Поэтому лучший вариант – это заниматься научной деятельностью, решая при этом реальные бизнес-задачи. И человеку полезно, и организации.
- Создавать условия в организации, при которых заниматься научной деятельностью буквально финансово выгодно. Мы знаем примеры, когда организация платит роялти за подтвержденные изобретения, за патенты, которые внедрены на производстве.
- Создавать условия в организации, когда заниматься научной деятельностью – престижно. В организации, как в системе, бесполезно к чему-либо побуждать средний и линейный менеджмент, если этого не делают сами топ-менеджеры. Поэтому лучший пиар научной деятельности – это защита топ-менеджерами своих работ. Если сам руководитель прошел научный путь, то и своим сотрудникам мешать не будет.
- Создавать методическую и материально-техническую базу для научной деятельности. Например, лаборатория, проектный офис, фасилитатор-помощник, коллективная научная деятельность и так далее.
Проблема комплексная, поэтому и решение должно быть комплексным и системным. Мы лишь обозначили направления.
Как формируется траектория диагонального карьерного роста: сам сотрудник должен предложить вариант своего нового межфункционального рабочего места? Или это должен сделать (увидеть) руководитель? Или должен быть какой-то механизм выявления этих управленческих пробелов? Как сделать его?
Для начала нужно понять принципиальное отличие диагональной карьеры от горизонтальной и вертикальной. Горизонтальная карьера – это развитие в профессии по цепочке: новичок – специалист – профессионал – мастер. Вертикальная карьера – это развитие в должности: администратор – руководитель – управленец – топ-менеджер. Диагональная карьера – это развитие в организации, когда человек берет на себя ответственность за решение междисциплинарных (например, руководитель отдела становится лидером проекта по разработке новой бизнес-модели) и кроссфункциональных (например, руководитель отдела становится председателем комитета по корпоративной этике) задач. Очень часто диагональная карьера подразумевает движение и по горизонтали, и по вертикали.
В организациях, где знают про разные карьерные траектории, «диагональные» позиции сотруднику предлагают – например, стать куратором кадрового резерва. В организациях, которые не увлекаются карьерным планированием, как правило, инициативные и амбициозные сотрудники сами себе создают такое «диагональное» место, например, за 5 лет интенсивной работы на выставках директор стал амбассадором и представителем организации во внешнем пространстве, и в итоге был официально назначен полномочным представителем президента компании.
Главный результат управления карьерой для человека и организации – сотрудник занимает оптимальное для себя и организации место. Это неявно предполагает, что учитывать нужно и желание самого человека (хочу) и потребности организации, и его руководителя (надо).
Какой уровень подготовки у меня должен быть, чтобы использовать коробки? На какое количество ведущих рассчитана коробка? Какие коробки хотите издать в дальнейшем?
Для того чтобы воспользоваться нашими коробками, достаточно высшего или средне-специального образования. В методических материалах есть абсолютно все, чтобы с первого раза провести сессии на уровне не ниже среднего.
Мы за эффективность, поэтому все коробки разработаны и сделаны так, чтобы с процедурой справился один ведущий. Но если количество участников сессии больше 40 человек, то полезным будет наличие ассистента (ассистентов).
Сейчас у нас уже собраны коробки: лидерский контракт; мотивация команды «под ключ»; кроссфункциональный контракт. На очереди и появятся в начале 2024 года: работа с сопротивлением реального трудового коллектива; методы co-creation (для организации совместной творческой и содержательной работы по решению реальных бизнес-задач).
Но метакомпетенций не существует в отрыве от конкретных знаний, разве нет?
Метакомпетенции – это направленность человека, в основе которой лежат:
- На биологическом уровне – специализированные нейроны
- На физиологическом уровне – сформированные паттерны
- На психологическом уровне – ценности и установки
Метакомпетенции формируются, или не формируются в пренатальный период и первые годы жизни, и впоследствии формируются десятилетиями. Именно на базе метакомпетенций во взрослой жизни человек формирует частные софт и хард компетенции; если фундамента в виде метакомпетенции нет, то и частные компетенции освоены не будут. Не всем дано стать музыкантами, поэтами, хирургами, учеными, продавцами, руководителями.
Конкретные знания не существуют в отрыве от метакомпетенций. Информация и знания без метакомпетенции – просто информационный шум, человеку это неинтересно (нет у него такой направленности). Информация и знания, относящиеся к метакомпетенции, человеку интересны и со временем формируют дисциплинарное мышление (думай, как маркетолог; думай, как лидер) и частные компетенции.
Что делать с вузами, школами, колледжами в условиях дефицита кадров? Большая часть не имеют права на существование!
Действительно – сжечь! Шутка. Конечно, помогать, сами не справятся. А на все такие вопросы, касающиеся патологии существующих систем, ответ всегда один – перестраивать систему и делать это постепенно, маленькими шагами. Это сложный и даже тяжелый процесс, но революции и быстрые реформы вреда наносят еще больше.
История всех успешных реорганизаций систем идут по одному и тому же сценарию – в начале выбирается одна школа, колледж или ВУЗ и идет адресная работа именно с ним. Важно, чтобы в выбранном заведении, и это ключевой момент, были такие же, как и вы, реформаторы, то есть ваши будущие соратники. В одиночку и в одностороннем порядке такие амбициозные проекты не реализуются.
Контакты
info@itor.ru
ИНН 7813659177
ОГРН 1217800189507
ЛИЦЕНЗИЯ № Л035-01271-78/00641293